Tarifs américains : quand les règles du jeu changent, quelle posture adopter?

Les entreprises canadiennes doivent aujourd’hui composer avec une réalité où l’incertitude n’est plus l’exception, mais la norme. Barrières tarifaires, instabilité politique et volatilité des marchés redéfinissent sans cesse les règles du jeu.

Dans ce contexte, c’est la posture de l’entrepreneur qui fait toute la différence. Ceux qui adoptent une approche proactive et structurée pourront non seulement s’adapter aux nouvelles réalités, mais aussi créer de la valeur et se positionner avantageusement pour l’avenir.

Cette posture ne façonne pas seulement la gestion quotidienne d’une entreprise : elle influence aussi directement sa valeur sur le marché. Dans un contexte où la stabilité n’est plus garantie, les investisseurs et acheteurs cherchent des entreprises capables de démontrer une vision stratégique et une gestion agile des risques.

Dans cet échange, Anabelle Ducharme, CPA auditrice et associée chez LTML, et Julien Halde, CEO et chef de pratique en stratégie chez MXO, partagent leur vision des leviers d’adaptation essentiels dans un marché en constante évolution.

Pour eux, l’entrepreneur doit s’appuyer sur trois piliers pour s’adapter : vision stratégique, maîtrise des leviers de valorisation et proactivité.

La posture stratégique : anticiper et structurer

« Les tarifs, c’est une nouvelle règle du jeu de plus. Assurément, il y aura d’autres contraintes économiques, d’autres réglementations gouvernementales internes, d’autres pandémies. En tant qu’entrepreneur, on doit s’habituer à opérer avec des règles qui changent et qui changeront sans doute plus souvent. », lance d’emblée Julien Halde, chef de pratique en stratégie chez MXO.

« En stratégie, il y a un principe fondamental : les règles du jeu sont des contraintes externes, explique-t-il. On les identifie, on les comprend, mais une bonne stratégie ne doit pas se baser sur les règles du jeu. Elle doit plutôt s’appuyer sur ce que l’entreprise peut réellement contrôler en interne. Souvent, les entrepreneurs construisent leur modèle d’affaires autour d’un contexte donné, et quand ce contexte change, ils se retrouvent fragilisés. C’est là l’erreur : ils expliquent leur succès par une conjoncture favorable davantage que par une stratégie robuste. Mais une croissance qui repose uniquement sur des facteurs externes est imprévisible et difficile à reproduire. »

Anabelle Ducharme, associée chez LTML, abonde en son sens. Une entreprise qui réagit au lieu d’anticiper devient vulnérable aux fluctuations externes : « Un de nos clients a connu un boom fulgurant pendant la COVID. Depuis, il est passé d’un chiffre de plusieurs millions au milieu de la pandémie à moins d’un million aujourd’hui. Pourquoi? Parce que cette période a révélé une vérité fondamentale : un modèle d’affaires construit uniquement sur des opportunités conjoncturelles est voué à l’instabilité. Les entreprises doivent se structurer pour absorber les fluctuations et anticiper les cycles économiques. »

Une vraie stratégie

« Il est normal d’adapter son entreprise aux opportunités, souligne Julien Halde. Mais il ne faut pas bâtir une stratégie d’affaires uniquement sur des conditions externes. Parce que le jour où ces conditions changent, l’entreprise se retrouve en difficulté, devant redéfinir sa stratégie en fonction d’éléments qu’elle ne contrôle pas. À l’inverse, une entreprise qui définit ses objectifs à long terme et identifie les défis pour les atteindre garde le contrôle de son avenir. Il y a deux approches : soit l’entreprise pilote sa croissance, soit elle surfe sur une vague dont elle ignore la fin. Cela revient à une question de maturité stratégique. »

« Un entrepreneur peut tout à fait agir en identifiant et en activant ses leviers stratégiques. D’abord, il doit analyser sa productivité avec un regard critique : dans bien des cas, simplifier l’organisation et éliminer des processus inutiles suffit à la rendre plus agile et performante. Souvent, l’amélioration de la productivité ne réside pas dans l’innovation, mais dans la simplification de nos organisations, explique Julien. Ensuite, il peut repenser son intersection payante, en explorant comment diversifier et optimiser ses relations commerciales, sans perdre de vue ses objectifs d’affaires. »

La posture transactionnelle : l’impact des tarifs sur la valorisation des entreprises

« À la lumière des données récentes, en 2021, il y a eu environ 8 600 transferts d’entreprises Québec, selon les statistiques de la CTEC – Centre de transfert d’entreprise du Québec, explique Anabelle Ducharme. Il n’y a pas si longtemps, une entreprise en santé, mais non optimisée, conservait généralement une bonne valorisation, car les opportunités d’acquisition solides restaient limitées. Même si les marges diminuaient légèrement, les acheteurs étaient en quête de structures bien établies. »

Cependant, avec les barrières tarifaires imposées par les États-Unis, la valorisation des entreprises devient plus complexe, car elles doivent composer avec une rentabilité fragilisée et une prévisibilité incertaine.

« La valorisation d’une entreprise repose sur plusieurs facteurs, explique Anabelle Ducharme. On évalue généralement son multiple de valorisation en fonction de sa rentabilité, de son niveau de risque et de sa prévisibilité financière. Plus le risque est élevé – que ce soit en raison d’une forte exposition au marché américain ou de marges fragilisées par les tarifs – plus la valorisation de l’entreprise peut être affectée. »

« Les tarifs ne sont pas simplement une question de coût supplémentaire, précise-t-elle. Ils modifient profondément la perception du risque d’une entreprise aux yeux des investisseurs et des acheteurs. Une dépendance trop forte au marché américain peut entraîner une volatilité accrue, rendant les transactions plus complexes. Si une entreprise dépend fortement du marché américain, que ce soit pour ses ventes ou son approvisionnement, son niveau de risque perçu augmente. Cela peut affecter directement son multiple de valorisation et compliquer les négociations avec les acheteurs. », complète-t-elle.

Un changement d’approche

Face à cette incertitude, les acheteurs adoptent une posture plus prudente, analysant de plus près les états financiers et les stratégies d’atténuation des risques avant de conclure une transaction. « Ce n’est pas tant que les entreprises ne peuvent pas traverser ces défis, mais plutôt qu’elles doivent mieux les anticiper, souligne Anabelle. Avoir une vision financière claire des deux ou trois prochaines années, avec une gestion rigoureuse des liquidités et du financement, devient essentiel pour assurer une transition réussie. » 

« On voit des entreprises toujours aussi intéressantes sur le marché, or les acheteurs négocient davantage. Ils cherchent des garanties, imposent des clauses d’earn-out ou des balances de prix de vente plus importantes pour compenser l’incertitude liée aux tarifs », précise-t-elle.

En réponse, les entreprises doivent structurer leur transition de manière stratégique, en s’assurant d’avoir les ressources nécessaires pour maintenir leur activité pendant les périodes d’incertitude. « Souvent, les entrepreneurs ne manquent pas d’opportunités, sauf qu’ ils ont besoin des liquidités pour passer d’un marché à un autre, pour compenser une perte temporaire de revenus ou pour développer de nouvelles avenues commerciales», ajoute Anabelle.

« Comprendre où sont les nœuds financiers critiques et comment les gérer permet d’éviter des décisions précipitées et de mieux négocier une transaction, souligne-t-elle. Une entreprise qui anticipe les impacts tarifaires, qui ajuste ses coûts et diversifie son approvisionnement, envoie un signal fort aux investisseurs. Une entreprise peut, par exemple, relocaliser une partie de sa chaîne d’approvisionnement pour éviter les barrières tarifaires. Cela lui coûte plus cher en transport à court terme, mais elle sécurise une stabilité de ses coûts et diminue sa dépendance aux décisions politiques extérieures. »

En somme, une entreprise qui adopte une approche proactive en matière de gestion des risques liés aux tarifs ne se contente pas de protéger sa rentabilité à court terme. Elle démontre également une résilience qui renforce sa valorisation et rassure les acheteurs potentiels. Des outils comme V-Score permettent d’évaluer ces facteurs en obtenant un score de valorisation et d’aider les entrepreneurs à mieux positionner leur entreprise lors d’une transaction.

La posture psychologique : le deuil de la stabilité comme levier

L’instabilité n’est plus une anomalie, c’est désormais une des règles du jeu avec laquelle les entrepreneurs doivent composer. Notamment en anticipant, en s’adaptant et structurant leurs modèles d’affaires.

Julien Halde insiste sur l’importance de développer une capacité d’adaptation continue : « Ce que j’observe, c’est que ce ne sont pas les périodes de turbulence qui posent problème aux entreprises. C’est plus l’illusion qu’après chaque crise viendra une phase de stabilité prolongée. Cette attente de normalité est risquée, car elle freine l’action et la préparation. Il faut accepter que la stabilité n’est plus garantie et apprendre à fonctionner en conséquence. »

Abondant dans le même sens, Anabelle Ducharme : « L’important, ce n’est pas de chercher à retrouver un contexte stable comme avant. Il vaut mieux s’adapter à la réalité actuelle et à son évolution. En anticipant leurs besoins financiers et en mettant en place des stratégies souples, les entreprises peuvent mieux absorber les fluctuations économiques et aussi saisir les opportunités qui émergent dans ces périodes de transition.»

Cette posture exige un état d’esprit où l’entrepreneur devient un stratège du changement et passe à l’action. Plutôt que de voir chaque défi comme un obstacle à surmonter pour retrouver une stabilité perdue, il s’agit de l’intégrer comme un élément normal du paysage et d’y répondre avec agilité.

«  Souvent, ce n’est pas l’absence d’opportunités qui freine une entreprise, c’est davantage le manque de ressources pour traverser la période de transition. Il faut cesser de penser en termes de résistance et commencer à penser en termes d’adaptabilité. Comprendre où sont les prochains nœuds critiques et structurer son entreprise en conséquence permet d’éviter des décisions précipitées et d’assurer une croissance durable », complète Julien.

« Accepter cette nouvelle réalité n’est pas synonyme de subir l’instabilité, mais de bien d’y répondre avec agilité. Et en cela, tout est actuellement à notre portée en tant qu’entrepreneurs. Il ne tient qu’à nous d’utiliser ces nouvelles règles du jeu comme moteur d’innovation et de croissance. », conclut Julien Halde.

Perspectives

• Productivité et prospérité au Québec – Centre sur la productivité et la prospérité – Fondation Walter J. Somers, HEC Montréal
• Les meilleures stratégies pour réduire ses coûts de 10% en moins d’un an – Les Affaires
• Québec paiera de la formation aux entreprises – La Presse

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