Devenir bon pour faire ce qui est difficile

L’économie mondiale se transforme à grande vitesse : les tarifs douaniers reconfigurent les chaînes d’approvisionnement, l’intelligence artificielle redéfinit les rôles et les organisations traversent des cycles de transformation de plus en plus rapprochés. 

Dans ce contexte de pressions multiples, les dirigeants cherchent à adapter leur stratégie. Mais comme le rappellent Miguel Yargeau, associé chez Solertia et BGY, et Julien Halde, président de MXO, le véritable enjeu ne réside pas dans la vitesse du changement — mais dans la capacité de l’entreprise à le soutenir de l’intérieur en alignant la culture, la structure et les talents.

Alors que les débats protectionnistes refont surface et que l’incertitude économique s’intensifie, seule une organisation fluide, cohérente et avec une culture forte peut transformer la complexité en levier stratégique.

Dans un contexte de droits de douane accrus, une entreprise peu agile, mal alignée, va en souffrir. Elle va avoir de la difficulté à adapter ses coûts et sa structure, et va subir une pression inflationniste directe. — Miguel Yargeau

Selon Julien Halde et Miguel Yargeau, la culture organisationnelle représente l’un des principaux goulots d’étranglement de l’exécution stratégique. Cependant, les dirigeants d’entreprise peuvent en faire un levier décisif pour leur réussite.

La culture : levier de performance et d’adaptation

En entreprise, la culture organisationnelle est un facteur de différenciation stratégique — ou un frein.

« La culture, c’est soit ce que tu défends, soit ce que tu tolères. Et quand elle n’est pas alignée, elle alourdit les décisions, ralentit les projets, affecte la fluidité de coopération et freine l’exécution stratégique, souligne Julien Halde. Ce n’est pas un poste budgétaire. Il n’y a pas de hard money associé à la culture. Mais c’est justement ce qui la rend dangereuse quand elle est mal gérée. On en sous-estime l’impact jusqu’à ce qu’elle freine la progression de l’entreprise. »

« C’est un levier structurant de performance, renchérit Miguel Yargeau. Et les coûts qui découlent d’une culture mal alignée, bien qu’intangibles, sont majeurs : retards, frictions, manque d’efficacité, perte de talents. Ce coût d’ajustement se répète à chaque crise, à chaque virage. On finit par payer trois fois : en énergie, en temps et en démobilisation.»

On ne peut pas piloter une transformation avec une culture qui n’est pas alignée.
— Julien Halde

À l’inverse, une culture cohérente devient un moteur de fluidité. Les organisations performantes la considèrent comme un levier actif, piloté avec intention. Chez Solertia comme chez MXO, on constate que ce sont les entreprises où la culture est un objet de gouvernance — et non un enjeu exclusivement de Ressources humaines — qui progressent le plus rapidement.

Ce constat est d’autant plus vrai dans les contextes de fusion ou d’intégration, où l’alignement culturel est souvent le facteur critique de succès — et trop souvent sous-estimé. Comme le souligne cette analyse de Bain & Company, la plupart des fusions échouent non pas à cause de la stratégie, mais en raison d’un manque de rigueur dans l’intégration culturelle. 

Autrement dit, la culture n’est pas un décor : elle est imbriquée dans le système vivant qu’est une organisation. Elle doit être gouvernée avec intention. Et ce travail commence nécessairement au sommet.

« Plusieurs entreprises stagnent non pas par manque de talent, mais parce que la tête du système refuse d’évoluer. Le changement culturel commence par un changement de posture. », souligne Miguel Yargeau.

« Absolument. Et le responsable de la culture, c’est le CEO, insiste Julien Halde. C’est à lui d’identifier les écarts, de les adresser et d’orchestrer un agenda de transformation culturelle. Parce qu’à long terme, ce n’est pas la stratégie qui fait la différence — c’est la capacité de l’organisation à la faire vivre au quotidien. »

Cette capacité repose sur des leviers concrets. Une culture alignée s’incarne dans les structures, les processus et les pratiques. C’est là qu’intervient le design organisationnel. Un design clair, cohérent avec la stratégie, soutenu par une gestion de la performance saine et un programme de rémunération qui valorise les bons comportements devient un puissant catalyseur de l’exécution stratégique.

Le design organisationnel : adapter la structure à la stratégie

Aucune stratégie ne tient si la structure ne suit pas. C’est pourquoi le design organisationnel doit continuellement s’adapter aux priorités d’affaires. Il s’agit donc d’arrimer les rôles, les responsabilités, les profils et les indicateurs de performance aux objectifs stratégiques de l’entreprise. 

C’est un levier de cohérence qui permet à la vision de se traduire en actions concrètes, portées par des personnes bien positionnées, avec des attentes claires.

« On peut avoir la bonne personne, mais dans le mauvais rôle. Ou avec des attentes floues. Et là, on perd tout le potentiel de l’organisation. On rend la structure inefficace et c’est souvent l’individu qui porte le blâme. Pourtant le problème, il est organisationnel, pas personnel. », souligne Miguel Yargeau. Ce à quoi Julien Halde renchérit : « Une organisation mature, à cet égard, ne blâme pas les individus. Elle reconnaît les failles de son propre système. »

Dans un environnement instable, la clarté organisationnelle devient un avantage concurrentiel. Elle soutient la prise de décision, réduit les frictions et permet aux talents de déployer pleinement leur valeur. 

C’est d’ailleurs l’un des axes recommandés par Solertia dans sa liste des essentiels RH dans le contexte des tarifs douaniers américains : s’assurer que la structure est alignée sur la stratégie et qu’elle permet une exécution fluide des priorités d’affaires.

« Quand on réaligne la structure sur la stratégie, tout devient plus fluide. On élimine des tensions inutiles, on simplifie la coordination, on accélère l’exécution. L’objectif n’est pas de tout restructurer en permanence, mais d’ajuster avec finesse. Un bon design organisationnel permet d’assurer l’alignement entre la stratégie, les structures et les talents — et, ultimement, d’augmenter la capacité de l’organisation à livrer ce qui compte, dans les délais qui comptent. », résume Julien Halde.

Mais une structure ne livre rien par elle-même. Elle ne devient performante que si les personnes qui l’animent ont la capacité, la posture et les repères pour livrer avec cohérence et impact. Cela implique de miser sur des équipes capables d’apprendre vite, de s’adapter et de résoudre les problèmes sans attendre des directives constantes.

Les organisations apprenantes, où la polyvalence et la résolution de problèmes sont valorisées, réussissent mieux à traverser les zones de turbulence. C’est ce que recherchent aussi les nouvelles générations : un environnement où l’on peut grandir, évoluer et contribuer avec sens.

C’est à cette jonction entre structure claire, équipe mobilisée et capacité d’apprentissage que se construit la véritable agilité organisationnelle.

Densifier le talent : la clé stratégique négligée

Dans un contexte où les organisations doivent continuellement s’ajuster, la densité du talent devient un levier de performance incontournable. 

« C’est ce que je dis souvent aux CEO : vous n’avez pas besoin de plus de monde. Vous avez besoin d’un noyau solide de personnes capables de porter, de faire avancer et de transformer, partage Julien Halde. Et ce monde-là, il est rare. Ce n’est pas qu’une question de compétences techniques : c’est une question de posture, d’autonomie, de capacité à faire avancer les choses sans qu’on ait à tout encadrer. »

Trop souvent, les organisations cherchent d’abord à recruter. Or, comme le souligne Miguel Yargeau, le développement des compétences internes est un levier puissant — trop souvent négligé.

« Parfois, les bonnes personnes sont déjà là. Il suffit de leur donner les moyens de croître. Il faut voir le développement des compétences comme un investissement stratégique, pas comme une dépense. C’est ce qui permet à une organisation de faire émerger de la profondeur, de la continuité et de la loyauté. »

Cette réalité est confirmée par les données issues de l’Enquête 2022 sur la rémunération globale au Québec menée par Solertia: du point de vue des employeurs, le développement professionnel figurait parmi les priorités les moins adressées. Pourtant, du côté des employés, il arrivait au deuxième rang des attentes, juste après le salaire. 

Miguel Yargeau insiste sur ce point : former des employés déjà alignés à la culture constitue un triple gain stratégique — fidélisation, fermeture des écarts de compétences et consolidation de la profondeur organisationnelle.

Densifier stratégiquement

Le modèle build / buy / borrow constitue un modèle de décision pertinent dans cette perspective. Il permet d’orchestrer les bons choix au bon moment, selon les capacités internes et les priorités de l’entreprise.

« Ce n’est pas une formule magique, mais un cadre de décision lucide, affirme Julien Halde. Il pousse à poser les bonnes questions, à lire avec plus de finesse les ressources internes et à décider en fonction de ce que l’organisation peut réellement livrer. On doit reconnaître ce qu’on peut bâtir, ce qu’on doit aller chercher, et ce qu’on peut emprunter temporairement. Cette approche allie rigueur et souplesse, et permet de rester centré sur l’essentiel. »

« Miser sur le développement interne, c’est sécuriser la croissance future avec des ressources déjà alignées. Les questions deviennent alors : l’organisation que j’ai aujourd’hui est-elle capable de me mener vers ce que je vise demain? Ai-je  le courage d’évaluer mes équipes à la lumière de l’ambition stratégique réelle? », souligne Miguel Yargeau.

Réconcilier performance et reconnaissance : rémunérer pour appuyer la stratégie d’affaire 

Si la performance ne trouve pas sa reconnaissance, elle s’essouffle. Encore aujourd’hui, de nombreuses organisations valorisent des comportements qui ne soutiennent pas leurs ambitions stratégiques.

La reconnaissance des comportements clés ne concerne pas uniquement les individus, mais toute la culture organisationnelle. Une culture qui valorise l’innovation, la collaboration et l’adaptabilité doit en être le reflet dans ses systèmes de rémunération. 

« On ne peut pas espérer des comportements nouveaux tout en maintenant d’anciens systèmes de reconnaissance. On demande de l’agilité, de l’initiative, de la collaboration, mais on continue de bonifier uniquement les résultats individuels à court terme. Les mesures de performances doivent être cohérentes. », observe Miguel Yargeau.

Pour que l’exécution suive réellement la stratégie, les systèmes de bonification, les critères d’évaluation de la performance et parfois même la structure salariale doivent être revus.

Miguel Yargeau ajoute : « Ce qu’on reconnaît devient ce qu’on valorise. Et ce qu’on valorise devient ce qui se reproduit. Si les bonis sont encore structurés autour de cibles obsolètes, on entretient des pratiques qui ne soutiennent plus la vision de l’entreprise. Il faut redéfinir les priorités, les traduire en comportements mesurables et les arrimer à un programme de rémunération globale réellement aligné sur la stratégie d’affaires. La rémunération n’est pas qu’un outil RH — c’est un levier de gouvernance. »

« L’alignement des systèmes de reconnaissance est un impératif stratégique pour les dirigeants, abonde Julien Halde. Les CEO et les dirigeants doivent en faire un levier actif et décisif pour l’organisation, pour assurer la cohérence entre vision et exécution.»

Ce que les entreprises performantes ont en commun

Ce qui distingue les entreprises performantes aujourd’hui dans un contexte de turbulence selon Miguel Yargeau et Julien Halde, c’est un écosystème de leviers stratégiques bien orchestrés. 

Ces entreprises partagent une même capacité à apprendre vite, à s’adapter sans se disperser, à maintenir un alignement culturel fort et à faire vivre une gouvernance cohérente, ancrée dans l’action. Elles investissent dans des systèmes solides : clarté des rôles, développement du talent, reconnaissance juste, outils adaptés. 

« Les actifs intangibles sont devenus les véritables fondations de la performance. Ce qu’on considérait autrefois comme secondaires — la culture, la capacité d’apprentissage, la vitesse d’exécution — est aujourd’hui ce qui différencie les organisations qui avancent de celles qui s’essoufflent. », souligne Miguel Yargeau.

« Dans un contexte de grande pression, comme celle exercée par les géants américains, c’est la capacité à réaliser collectivement une vision, au quotidien, avec cohérence, qui fait toute la différence. Une gouvernance solide, où chaque levier stratégique est optimisé, permet de transformer l’incertitude en un avantage durable.», conclut Julien Halde.

Perspectives

Voici quelques ressources clés pour approfondir les grands thèmes abordés dans cet article :

• Les essentiels RH – Solertia — Liste de vérification : Les essentiels de la fonction RH dans le contexte des tarifs douaniers américains
• The Next Age of Uncertainty — Pour comprendre l’ère actuelle de transformation accélérée (Stephen Poloz)
• The Coming Wave — Sur l’impact de la technologie sur les structures et les compétences (Mustafa Suleyman)
• Breakthrough Leadership Team — Sur la densification du talent et la clarté organisationnelle (Mike Goldman)
• Integrating Cultures After a Merger — Vidéo de Bain & Company sur les défis culturels post-fusion 

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Quels sont les écarts culturels qui freinent votre stratégie? Avez-vous la structure pour soutenir l’ambition de votre entreprise? MXO et Solertia accompagnent les dirigeants dans ce type de réflexion, contactez-les.